前沿拓展：整形醫(yī)院分多少部門科室
摘 要隨著物質(zhì)經(jīng)濟(jì)條件的提升，人們?cè)絹碓疥P(guān)注精神層面的享受。追求顏值和展示美麗的需求不斷增強(qiáng)，使得大量具備醫(yī)療整形美容條件的民營醫(yī)院迅速崛起。在這種情況下，整形美容行業(yè)內(nèi)的競爭愈演愈烈，醫(yī)學(xué)美容機(jī)構(gòu)要想實(shí)現(xiàn)自身可持續(xù)健康發(fā)展，必須在加大資本業(yè)務(wù)拓展的同時(shí)建立現(xiàn)代人力資源管理理念，尤其通過績管理體系將機(jī)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略和員工的工作目標(biāo)結(jié)合起來，解決好醫(yī)護(hù)隊(duì)伍與市場營銷人員的沖突、進(jìn)行人才勝任力評(píng)估，提升醫(yī)療美容機(jī)構(gòu)的競爭力。本文以自身從業(yè)的醫(yī)學(xué)美容機(jī)構(gòu)績體系建設(shè)過程經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行闡述，對(duì)醫(yī)學(xué)美容機(jī)構(gòu)績體系建設(shè)影響因素進(jìn)行探討，提出了績管理體系建設(shè)需解決的問題對(duì)策和措施。
【正文】
績管理體系是人力資源管理中的重要子管理體系，一方面績管理體系可以對(duì)上承接企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，保障企業(yè)經(jīng)營的長青；另一方面績管理體系可以指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部薪酬分配，激發(fā)著員工工作的積極性。由于我國醫(yī)學(xué)美容機(jī)構(gòu)屬于公立醫(yī)院的衍生產(chǎn)品，在公立醫(yī)院轉(zhuǎn)型企業(yè)管理過程中，管理者對(duì)績管理的認(rèn)識(shí)和方法保留了公立醫(yī)院原有的操作理念，并將績管理歸為人力資源內(nèi)部工作而不鼓勵(lì)其他部門參與，誤導(dǎo)了企業(yè)整體績管理體系的構(gòu)建，導(dǎo)致公司績管理過程存在諸多問題。
為切實(shí)發(fā)揮績管理體系的價(jià)值、通過績管理體系打通公司決策層與操作層之間的目標(biāo)差異，就必須梳理企業(yè)存在的績管理問題，然后結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段現(xiàn)狀逐一進(jìn)行解決，才能促進(jìn)醫(yī)學(xué)美容機(jī)構(gòu)快速發(fā)展。
一、醫(yī)學(xué)美容機(jī)構(gòu)績管理體系構(gòu)建問題
1.缺乏先進(jìn)的人力資源管理理念
在大部分醫(yī)學(xué)美容機(jī)構(gòu)的決策層來看，人力資源管理戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相互獨(dú)立運(yùn)行。決策層負(fù)責(zé)公司的整體大方向，人力資源負(fù)責(zé)公司人員招聘、培訓(xùn)、績和薪酬管理相關(guān)工作。在這種錯(cuò)誤的理念認(rèn)知指導(dǎo)下，公司將人力資源所屬的績管理體系建設(shè)工作安排至人力資源部完成，決策層沒有對(duì)績管理體系構(gòu)建過程中的問題進(jìn)行關(guān)注，也沒有對(duì)需要對(duì)階段性人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行明確。致使人力資源提出的績管理體系無法在公司不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)形成統(tǒng)一的指揮和互相協(xié)作機(jī)制，在實(shí)際推進(jìn)過程中出現(xiàn)各種問題，降低了績管理體系的科學(xué)性和合理性。
2.人員參與度不高
2.1 管理人員參與度不高
在醫(yī)學(xué)美容機(jī)構(gòu)組建過程中，存在醫(yī)療體系內(nèi)的院長管理制和職能管理的總經(jīng)理管理制兩種不同的管理體系。在院長管理制中，醫(yī)生團(tuán)隊(duì)管理人員參照公立醫(yī)院和衛(wèi)健局的管理要求，大部分施行職級(jí)定薪制和職業(yè)道德風(fēng)尚評(píng)估，對(duì)企業(yè)內(nèi)部績管理體系的認(rèn)識(shí)度和參與度不高。職能管理人員多為醫(yī)學(xué)美容行業(yè)外的人才引入，需要的行業(yè)轉(zhuǎn)型和工作方式的轉(zhuǎn)變周期較長，為保障企業(yè)引入人才的穩(wěn)定性，未納入績管理。因此，職能管理人員因?qū)τ诳児芾韺?duì)自己沒有影響而參與度亦不高。
2.2 員工參與度不高
因管理人員自身參與度不高，因此，管理人員在制定員工績指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)并未依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和部門目標(biāo)的層層分解與員工溝通，而是以自身在部門的管理便利性和決策層對(duì)自身的要求作為員工的績管理目標(biāo)。員工在領(lǐng)取自身績管理重點(diǎn)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)往往表示強(qiáng)烈的抗拒，一方面因?yàn)橹笜?biāo)設(shè)置的不合理和實(shí)際工作的差異性，另一方面指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的單方調(diào)整打擊了員工向上的積極性，導(dǎo)致員工對(duì)績管理體系的參與度不高，致使績考核無法充分發(fā)揮自身的作用反而影響了員工正常的工作果。
3.績管理不公開
3.1 績管理制度不公開
對(duì)于大部分公司的管理制度來說，薪酬績管理制度具有大的員工敏感性。且醫(yī)學(xué)美容機(jī)構(gòu)存在大量的國外人才引入，特殊人才引入后在相同崗位使用的薪酬績管理方式存在較大差異。企業(yè)決策層為了促進(jìn)內(nèi)部管理的協(xié)作性，避免員工在得知薪酬績差異后的工作積極性下降，因此，績管理制度未能得以在公司內(nèi)部公開，導(dǎo)致員工對(duì)于企業(yè)的績管理方向不明確。
3.2 績管理指標(biāo)不公開
績管理指標(biāo)的不公開一方面因?yàn)榭己巳藛T與被考核人員未進(jìn)行關(guān)于工作內(nèi)容和目標(biāo)的溝通，大部分以管理者認(rèn)為應(yīng)該的考核項(xiàng)目作為指標(biāo)；另一方面大部分考核指標(biāo)是主觀性無法量化的模糊指標(biāo)，沒有有的數(shù)據(jù)系統(tǒng)作為支撐。有時(shí)，還存在員工的工作職能不清、工作內(nèi)容交叉的重復(fù)工作情況，導(dǎo)致多個(gè)崗位對(duì)同一個(gè)工作內(nèi)容均有參與，而無法有設(shè)置明確的指標(biāo)就崗位有價(jià)值的工作進(jìn)行績?cè)u(píng)估。
3.3 績管理結(jié)果不公開
雖然績管理結(jié)果直接將作為薪酬的分配依據(jù)，但由于績考核定性化指標(biāo)過多，在評(píng)判時(shí)多以管理者的主觀感受為主，缺少標(biāo)準(zhǔn)化依據(jù)；同時(shí)，由于管理者對(duì)于員工的實(shí)際工作參與度不夠，無法真正評(píng)判到員工實(shí)際付出的差異，使得考核結(jié)果出現(xiàn)集中化平均傾向。員工對(duì)于是否執(zhí)行了績考核，自身的考核結(jié)果是多少均沒有直觀的感受，導(dǎo)致績考核更多流于形式。
二、績管理體系的構(gòu)建過程
1.加強(qiáng)績管理理念宣導(dǎo)，樹立系統(tǒng)化管理
1.1績理念的宣導(dǎo)
決策層對(duì)于績管理乃至人力資源的管理認(rèn)識(shí)已形成固有認(rèn)知和工作模式，這直接影響了企業(yè)績管理水平。為了改良這種片面的觀念對(duì)績管理體系構(gòu)建的影響，只有想辦法讓決策層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到：只有決策者和業(yè)務(wù)系統(tǒng)人員參與的績管理體系才能幫助決策者達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略。具體操作上人力資源部通過聘請(qǐng)外部專家開展了中高層管理人員《目標(biāo)管理》和《績管理》以及工具類系列培訓(xùn)講座，人力資源部組織了課后的復(fù)盤共同探討了企業(yè)、部門的績管理工作?？児芾韻徳诨鶎庸芾韻忁D(zhuǎn)化了《目標(biāo)績管理》課程，并通過新員工溝通不斷的宣傳，使得在公司全員層面形成了比較統(tǒng)一的績管理認(rèn)識(shí)。
1.2 績管理制度的建立
通過對(duì)現(xiàn)有績管理過程中的問題梳理和經(jīng)營現(xiàn)狀，人力資源通過人力資源制度體系建設(shè)，對(duì)績管理制度重新進(jìn)行了修訂，重新建立了符合公司整體全員的《績管理制度》，明確了績管理的原則、績計(jì)劃的制定、績實(shí)施與管理的周期、績結(jié)果的運(yùn)用和結(jié)果反饋以及績申訴的辦法等相關(guān)內(nèi)容。使得全體公司人員對(duì)公司內(nèi)部的績管理內(nèi)容和程序有個(gè)系統(tǒng)化的認(rèn)知，為績體系構(gòu)建提供了制度保障。
2.主動(dòng)切近業(yè)務(wù)，建立考核指標(biāo)庫
2.1 組織職能分析
根據(jù)公司組織架構(gòu)調(diào)整的結(jié)果，重新進(jìn)行各部門關(guān)鍵職能分析，把公司所有部門職能歸納為5個(gè)體系：提供專業(yè)技能進(jìn)行顧客調(diào)節(jié)的醫(yī)務(wù)科室體系、進(jìn)行內(nèi)部流程優(yōu)化的運(yùn)營管理體系、進(jìn)行企業(yè)品牌宣傳和推廣的市場營銷體系、進(jìn)行顧客服務(wù)開發(fā)的客服管理體系以及進(jìn)行公司經(jīng)營過程保障的職能體系。根據(jù)體系劃分使用同一種績管理模板，形成體系統(tǒng)一化的績管理方式。
2.2 績管理指標(biāo)庫設(shè)立
根據(jù)職能分析結(jié)果，進(jìn)行各崗位關(guān)鍵價(jià)值貢獻(xiàn)梳理。首先，通過公司組織目標(biāo)的分解，利用平衡計(jì)分卡工具由上至下把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解至崗位；其次，參照崗位說明書提取崗位符合SMART原理的關(guān)鍵價(jià)值考核指標(biāo)；第三，參照公司數(shù)據(jù)信息化系統(tǒng)的數(shù)據(jù)報(bào)表情況；第四，主動(dòng)與崗位員工溝通，了解崗位日常重點(diǎn)工作和難度工作。通過這四方面的信息綜合和與崗位直屬領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，對(duì)每個(gè)崗位的考核指標(biāo)庫臺(tái)賬進(jìn)行建設(shè)。
3.進(jìn)行績溝通與反饋，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
3.1強(qiáng)化績方案設(shè)計(jì)溝通
績管理只有在考核者和被考核者雙方參與并且目標(biāo)一致下才能取得佳果。因此，在組織層面績體系建設(shè)完畢后，在針對(duì)具體的部門績考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重設(shè)計(jì)時(shí)候，進(jìn)行科室內(nèi)部管理者、崗位從業(yè)者以及崗位上下游崗位從業(yè)者進(jìn)行溝通，績方案在設(shè)計(jì)開始就贏得員工及部門負(fù)責(zé)人的理解和支持。
3.2進(jìn)行工作過程監(jiān)控溝通
為避免績體系在落實(shí)過程中出現(xiàn)形式化和關(guān)系化，在企業(yè)績體系建設(shè)過程中一定要重視對(duì)執(zhí)行過程的指導(dǎo)和監(jiān)督?？児芾韻徫磺胁豢烧J(rèn)為過程指導(dǎo)和監(jiān)督只在部門內(nèi)部，應(yīng)該由部門自行完成。在績管理體系構(gòu)建初期，部門負(fù)責(zé)人沒有績管理經(jīng)驗(yàn)亦不一定具有績過程輔導(dǎo)的行為習(xí)慣，如果任由部門自行完成，反而可能激化部門上下級(jí)矛盾。為績體系真正激勵(lì)員工工作提升，績管理崗位一定要參與初期的工作過程監(jiān)督，鼓勵(lì)員工發(fā)現(xiàn)績體系運(yùn)行過程中的不足，同時(shí)反饋員工的階段性工作結(jié)果以及與目標(biāo)的差異，通過過程的監(jiān)控提高員工的積極性。
3.3強(qiáng)化績結(jié)果反饋溝通
公平性和透明化是績體系機(jī)制發(fā)揮實(shí)際功的前提。績考評(píng)結(jié)果數(shù)據(jù)信息的透明，績結(jié)果運(yùn)用的公平則是激發(fā)員工對(duì)績體系認(rèn)可度的關(guān)鍵。因此，在考評(píng)周期數(shù)據(jù)收集期，績崗對(duì)于不同部門內(nèi)的績結(jié)果數(shù)據(jù)反饋至部門進(jìn)行內(nèi)部公開，并給予2天時(shí)間進(jìn)行個(gè)人核對(duì)期；對(duì)于績運(yùn)用結(jié)果（績工資系數(shù)）在部門內(nèi)部進(jìn)行公示。通過結(jié)果數(shù)據(jù)和結(jié)果運(yùn)用部門內(nèi)部雙反饋機(jī)制，在部門內(nèi)部樹立工作標(biāo)桿，方便內(nèi)部員工找準(zhǔn)個(gè)人工作水平的差距，促進(jìn)其提升工作能力。
三、有待進(jìn)一步加強(qiáng)的方面
1.先進(jìn)人力資源管理理念
績管理體系不是獨(dú)立的管理體系，而是人力資源管理體系的一部分。沒有現(xiàn)代先進(jìn)的人力資源管理理念做鋪墊，績管理體系將無法良好的運(yùn)行。首先績管理與薪酬機(jī)制直接相關(guān)，沒有薪酬機(jī)制的配合績目標(biāo)體系執(zhí)行的結(jié)果將無法強(qiáng)化，喪失激發(fā)員工進(jìn)步的激勵(lì)；再者績管理體系可以服務(wù)招聘管理評(píng)估引入人才的實(shí)際能力，并未新入職員工找準(zhǔn)工作目標(biāo)引航；后，績管理體系的執(zhí)行影響著公司的企業(yè)文化建設(shè)。因此，引入先進(jìn)的人力資源管理理念并統(tǒng)一管理人員對(duì)人力資源工作的認(rèn)知，將對(duì)績管理體系的構(gòu)建以及企業(yè)整體人力資源建設(shè)具有重要作用。
2.企業(yè)勝任力建設(shè)
企業(yè)勝任力建設(shè)與績管理體系構(gòu)建有著緊密的聯(lián)系，尤其在崗位績指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)庫建設(shè)方面。一方面通過崗位勝任力評(píng)估可以預(yù)測出企業(yè)中員工具有的能力高低；另一方面可以通過綜合勝任力的區(qū)分性和績結(jié)果的區(qū)分性有判斷績指標(biāo)的適用性。通過勝任力建設(shè)和績管理體系的綜合分析將客觀的進(jìn)行員工評(píng)估，避免績管理體系初期指標(biāo)使用錯(cuò)誤，同時(shí)也能為管理隊(duì)伍的能力培養(yǎng)開發(fā)提供依據(jù)。
四、結(jié)語
醫(yī)學(xué)美容行業(yè)正是崛起的時(shí)代，引入現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制將為后續(xù)行業(yè)競爭贏得關(guān)鍵性優(yōu)勢(shì)?？児芾眢w系作為承載組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化和企業(yè)價(jià)值引導(dǎo)和分配的工具，能夠極大的優(yōu)化內(nèi)部工作流程和激發(fā)員工敬業(yè)度，提高企業(yè)的競爭力。通過本文績體系構(gòu)建過程的具體分析，希望能為醫(yī)學(xué)美容機(jī)構(gòu)人力資源管理體系建設(shè)及績管理體系搭建提供可行性參考，進(jìn)而使得醫(yī)學(xué)美容行業(yè)獲得持續(xù)增長。
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